Improvisación de Operaciones: Jugando a los dados con el Proceso Administrativo.

¿Cómo definen el curso de operación sin planificación estratégica? ¿Cuáles son los objetivos del Departamento? ¿Cuál es el plan de acción ante fallos en los procesos? ¿Han definido sus procesos siquiera?— Mientras apagaba su cigarrillo, el Jefe del Departamento de Operaciones, buscaba la manera de responder a mis preguntas. Cuando finalmente articuló una respuesta, yo no podía dar crédito a lo que oía...

En artículos anteriores, hemos visto la importancia y el rol que cumple el Administrador de Operaciones al interior de una organización y el cómo éste contribuye al éxito empresarial, a la concreción de objetivos y al uso racional de los recursos con los que se cuenta. (Ver artículo anterior aquí ) Sin embargo, y a pesar de la importancia de este departamento, debo decir con pesar que en mis años de experiencia he visto como en muchas de las empresas a las que he pertenecido y asesorado se tiende mucho a la improvisación; a trabajar según se presente el día a día, olvidando por completo la primera de las cuatro funciones administrativas, la planeación, definida como "[...] el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas." (Cortés, 2001 p.37)

De acuerdo a Cortés, este proceso consta de cinco pasos principales:

1. Definición de los objetivos organizacionales.

2. Determinar donde se está en relación a los objetivos.

3. Desarrollar premisas considerando situaciones futuras.

4. Identificar y escoger alternativas de acción.

5. Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

Cuando en las empresas se dirigen las operaciones sin planificar el curso de acción, comienzan a resentirse los otros tres pilares del proceso administrativo: La organización comienza a disgregarse, pues al no existir lineamientos que orienten los procesos y las funciones, muchas de éstas tienden a duplicarse, generando vicios en la manera de asignar los esfuerzos, además de generar en los departamentos que integran a la empresa la sensación de aislamiento, donde cada departamento o unidad se organiza en función de sus responsabilidades sin una visión integral de la compañía a la que pertenecen. ¿A quién no le ha ocurrido que, cuando compra un producto en una de las muchas empresas de retail en nuestro país y éste presenta una falla, es dirigido al área de servicio de postventa o servicio al cliente y da la sensación que fuera una empresa aparte? ¿O cuando solicita el despacho de un producto y este no llega en las condiciones o fechas definidas, nadie sabe nada y nadie se hace responsable?

La dirección de la empresa por otra parte, es una de las áreas que se ve mayormente afectadas, sobre todo a nivel interno. Como en todo orden de cosas, la responsabilidad recae en los mandos medios, quienes la hacen extensiva a su equipo; desde la Gerencia General hasta el último grado operativo de la compañía, comienza una reacción en cadena buscando culpables y asignando responsabilidades por problemas o fallos al interior de la organización. Aquí es donde la comunicación, motivación y liderazgo pasan a segundo término, abriendo camino a un formato de dirección basado en el castigo y no en la recompensa: Los colaboradores trabajan con temor a ser reprendidos si fallan en sus deberes. Por otra parte, si tienen éxito, sólo cumplen con su deber. Personalmente les daría una medalla si tienen éxito: No es fácil para nadie tener éxito en una empresa dirigida en caos por jefes y no por líderes. (Ver artículo anterior aquí)

Control. De esto si que hay mucho. En realidad, un exceso de control. Un colaborador es permanentemente controlado por sus superiores, sin embargo, se da más importancia a banalidades que al trabajo propiamente tal. En cierta ocasión, fui testigo de como se reprendía severamente a un funcionario por no haberse puesto la corbata para ir a trabajar, sin embargo, había logrado ser el mejor vendedor del mes a nivel de toda la cadena. ¿Controlar? Vale más controlar los egos y los aires de superioridad, dando espacio a una visión más amplia de la empresa a la que pertenecemos, tratando con respeto a las personas que trabajan día a día junto a nosotros y con quienes compartimos mucho más que con nuestras familias, y, de esta manera, controlar lo que realmente interesa: El desempeño en función de los objetivos definidos...¡Es cierto! ¡No hay objetivos definidos! Entonces ¿Qué estamos controlando?

Volviendo al párrafo introductorio, ahí me encontraba de frente al Jefe de Operaciones, cuando me responde (Y estoy parafraseando): "El Gerente General definió la misión y visión de la empresa hace diez años. Con esto hemos dirigido la organización, pero no es necesario contar con objetivos ni tanta burocracia. Antes teníamos un Gerente que hacía reuniones y definió procedimientos, pero esto es una pérdida de tiempo, le quita tiempo a la operación, y aquí, la operación es lo más importante"

Dado que mi cargo tenía que ver con el control de la gestión del departamento, esta respuesta afectaba directamente mi desempeño. En definitiva, lo que el Jefe de Operaciones me estaba diciendo es que la operación estaba determinada en función de los ingresos que pudieran capturar, no de la satisfacción al cliente o al menos de la eficiencia organizacional, sino de los ingresos.

Desafortunadamente, muchas de las empresas que he conocido operan en función de los ingresos, dejando de lado la satisfacción del cliente, y para que hablar de la satisfacción interna y de clima organizacional. En general, se consideran los procesos de planificación estratégica como una pérdida de tiempo, tiempo que podrían aprovechar para vender...Vender, vender, vender...Parece ser la tónica en el mercado actual. Un reciente estudio de Barna Consulting Group en Chile ha revelado que "El 73% de las empresas encuestadas dijo que actualmente su mayor esfuerzo se centra en captar nuevos clientes. El 26% en mantener a los clientes actuales y menos del 2% está enfocada en recuperar a los clientes perdidos."

En ningún caso este artículo tiene la intención de descorazonar a nadie. Por el contrario, debe ser un desafío para nosotros como Técnicos, tanto en Administración, como en otras disciplinas, el contribuir a la mejora al interior de las empresas a las que pertenecemos. Esto no es tarea fácil, pero con la motivación, convicción y liderazgo suficiente podemos marcar la diferencia.